영국을 대표하는 세계적인 패션 디자이너 ‘폴 스미스’는 주식 시장에 기업을 성장하지 않았지만, 전세계적인 성공을 거둘 수 있었는데, 이에 대해 “은행가나 투자자는 제품이 아니라 동에만 초점을 맞추고 있기 때문에 소비자와 다뜻한 감정을 공유할 수 없다”고 말했다.

즉, 패션 기업들은 소비자 마음을 읽허낸 상품 개발이 패션업계에서 성공할 수 있는 비결임에도, 매출만 신경쓰다보니 그 중요성을 잊어버리곤 한다는 의미로 해석할 수 있다.

심화된 경쟁 환경에서 기술 개발과 함께 디자인을 우선하고, 미래를 예측해 시장과 고객 중심적 상품을 개발하는 기업은 트랜드를 창출하고, 원가절감을 이끌어내면서, 효과적인 마케팅까지 성공적으로 펼칠 수 있다.

결국 경쟁이 치열한 지금의 패션시장에서 신규 수요를 창출해 성공할 수 있었던 新패션 강소기업은 ‘온라인’ 플랫폼을 활용하면서 각 브랜드가 가진 강점을 부각해 차별화시킬 수 있었기 때문으로, 각 기업의 성공키워드를 살펴본다.

# 스타일난다

지난 2004년 10-20대 여성을 겨냥한 온라인 쇼핑몰로 출발했지만 백화점, 면세점 영역을 넓히면서 현재 큰 인기를 끌고 있다. 2012년 매출 358억 원에서 2년 새 3배 가량으로 뛴 1천억 원으로 잠정집계됐고, 영업이익도 2012년 42억 원, 2013년 203억 원으로 가파르게 증가하고 있다.

아마존과 같은 거대 글로벌 기업도 이익률이 1%대를 이루는 반면, 스타일난다는 30%에 육박한다는 점은 매우 이례적인 사례로 볼 수 있다.

또 2012년 9월 롯데 본점 영플라자에 첫 매장을 열었고, 월평균 매출 9억 원 이상을 올리면서 영플라자 매출 순위에서 1-2위에 오르고 있다. 이에 잠실점, 건대스타시티점, 부산 본점 등 롯데백화점 7개 점포에 추가로 매장을 오픈하면서 오프라인에서 성공적으로 안착했다.
이런 성공에 이르기까지 스타일난다의 가장 중요한 성공 티워드는 ‘고객 중심 사고’이다. 온라인몰을 ‘패션 커뮤니티’라고 부를 정도로 소비자들과 의사소통을 활발히 하고 있고, 실제로 ‘난다 고객이 필요한 것을 가장 빠르게’란는 철칙으로 공급자 중심의 기존 패션업계와는 다른 차별화된 행보를 볼 수 있다.

김소희 대표는 한 매체 인터뷰에서 “‘어떻게 하면 좋은 제품을 소개할 수 있을까?’ ‘어떻게 하면 옷을 즐겁게 입을 수 있도록 도와줄 수 있을까?’ ‘어떻게 하면 배송시간을 줄여줄까?’ ‘어떻게 하면 소비자불만을 잠대울 수 있을까?’를 고민해 항상 고객을 생각한다”며, “그렇게 할 때 직면했던 문제들이 잘 해결되고 비즈니스가 원활히 운영되다”고 말했다.

김 대표는 이어 “내부 조직도 고객과 동일 선상에서 바라보기 때문에, 직원 80%는 스타일난다의 충성 고객일 정도”라면서, “이는 단순히 장사가 아니라 패션을 공유하는 부랜드라는 인식과 이로 인한 무수한 효과의 창출을 이해하고 있기 때문”이라고 강조했다.

오미령 스타일난다 경영 지원이사는 “고객들을 차별하지 않는 것도 큰 장점으로 여긴다. 한번은 77사이즈 소비자가 전화해서 아쉬움을 토로해 이에 맞춤 제작의상응 제공하기도 했다”면서, “고객들이 원하는 것을 추구하다보니, 뷰티 브랜드 ‘3 컨셉아이즈’와 ‘스타일난다리빙’ 들을 런칭했고, 계속해서 아동복 등 브랜드 확장 요구가 있지만 난다걸(충성고객)이 원하는 데에만 집중한다”고 말했다.

이런 고객 중심 사고로 인해 소비자들이 진정 원하는 것은 빠른 상품 전개라는 것을 파악하고, 매일 50가지 신상품, 연간 1만 8천가지 스타일을 제공하고 있다. 이런 빠른 전개를 위해서는 판매추이를 보고 나서 기획한다는 것은 불가능하다. 이를 위해 리오더 수량에 즉각 대응할 수 있도록 생산은 항상 24시간 운영되고, 대기업 못지않은 공급시스템을 구축했다.

2007년부터 온라인에 최적화된 ERP를 도입하고 2012년에는 오프라인 매장과 온라인을 통합하는 공급망 시스템을 구축했다. 재고위험부담이 높을 수 있으나, 온라인에서 즉각 구매하고 메인 공장을 통해 생산량을 즉각 조절할 수 있어 탄력적인 구조가 뒷받침돼 있다. 전체 구성의 40%를 차지하는 자체 생산 상품은 만족도가 높고, 매출의 70%를 차지한다.

또한 그만큼 많은 스타일 수로 인해 브랜드 통일성을 유지하기 어렵다. 하나의 컨셉을 운영키 위해선 김 대표의 타고난 감각에 의존하고 있고, 런칭때부터 지금까지 김 대표의 컨펌을 거치지 않은 상품이 없다.

특히 아이덴티티 유지를 위해, 브랜드의 뮤즈로 활동한ㄴ 모델은 모두 정직원으로 채용해 본사에서 철저히 관리하고, 세일즈 스텝은 스타일난다 의상으로 착장한다. 확고한 아이덴티티는 쇼핑몰에서도 보인다. 블로그나 커뮤니티 형태로 구성돼 있어 이용자까지 콘텐츠를 활발히 주고 받을 수도 있고, 상품 이미지의 퀄리티를 높여 패션 전문잡지를 본 듯한 느낌을 준다. 지난 해 기준 매일 평균 방문자 수 25만명, 사이트 회원수 100만명(2012년)으로 엄청난 트래픽을 보여 주고 있다.

최근에는 온라인에서 뜨거운 인기를 얻고 있는 오프라인으로 확장하면서 고객에게 좋은 반응을 보이고 있다.

패션 블로거 조희원 씨는 “온라인 배송은 느리기 때문에, 오프라인에서 직접 소재, 디자인, 색상 등을 보면서 구매하는 것을 즐긴다”면서, “홍대 매장은 DJ가 음악을 틀어주기도 하고, 패션, 뷰티 모두 한 곳에서 볼 수 있어서, 공간이 놀이터같은 느낌을 준다”고 말했다.

스타일난다는 패션계에서 암암리에 진행하는 오프라인 가(假)매출이 없다. 매장은 항상 북적여야 한다는 생각에 온라인 판매 성적을 오프라인에 대입하지 않고 대신 매장을 좀 더 재미있고 신선하게 리프레시하는데 주력하고 있다.

# 스타일인텍스

기존 패션기업의 브랜드 런칭 방식과 차별화되게 ‘팬콧’을 전개하는 ‘브랜드인텍스’는 단품아이템에서 시작해 브랜드를 성공시켰다.

브랜드인덱스는 2009년 인터넷쇼핑몰로 판매를 시작, 5년 만에 5개 팬션브랜드(팬콧, 팬콧키즈, 스놉, 크리틱, 마조앤새디)와 7개 인터넷쇼핑몰(500m, 인다스타일, 지트리트, 백맨, 고어헤드 등)을 오픈했고, 최근에는 앤파티라는 법인을 설립해 푸드영역까지 확대했다.

이 기업은 스타일인덱스라는 인터넷 비즈니스 세일즈, 마케팅 대해 전문기업을 8천만원에 먼저 설립하고, 브랜드인덱스는 5천만원의 자본금으로 시작해, 첫 해 매출 190억, 그 다음해엔 560억 원을 기록했다.

이 후 백화점 유통망, 중국 비즈니스 등 사업 다각화를 위해 자본금을 늘려 2013년 772억 원의 매출을 기록했고, 2014년 매출은 약 1000억 원대로 추산된다.

브랜드인덱스의 성공에는 ‘정형화된 유연한 사고’로 소비자가 그때 그때 원하는 것을 가장 빠르게 캐치해 마켓에 새로운 방식으로 제시한 데 있다.

최정욱 부사장은 “모든 비즈니스를 발산의 전환에서 시작한다”면서, “패션이라는 범주에 국한되지 않고, 항상 다음이 뭘까 생각한다. 내일은 또 어떤 마켓이 열릴지. 소비자는 어떤 재미있는 것을 원할지 생각한다. 그게 바로 시장성이고, 이제 확정되면 바로 움직인다”고 말했다.

즉, 시장성은 브랜드, 마케팅, 유통, 상품 기획 등 다양할 수 있다는 점에 착안해 소비자가 원하는 상품에서 먼저 출발해 브랜드로 확장된다. 예를 들면, 풀코디네이션이 아니라 스냅백, 맨투맨 셔츠 하나로 출발했다.

소비자는 빠른 전개를 원하지만, 브랜드의 성공적 안착을 위해서는 단품으로 시작하면서 여러 가지 시도를 해보고, 이에 소비자의 반응을 체크해 그 다음단계를 결정토록 해 실패의 가능성을 낮춘다.

또한 브랜드인덱스는 브랜드 인큐베이팅 비즈니스 모델로, ‘크리틱’ 같은 디자이너 브랜드를 고유 아이덴티티는 유지하되, 부족한 커머셜 부분을 디렉팅해 새로운 브랜드로 거듭났고, 매출이 8배까지 증가했다.

두 기업은 M&A라는 표현 대신 협업이라고 표현했다. 브랜드인덱스가 팬콧을 성공시키면서 얻은 비즈니스 노하우를 크리틱에 적용해 발판을 마련 중이다.

이런 비즈니스 플랫폼은 한 브랜드에 국한 된 것이 아니라, 어떠한 브랜드든 상품 기획, 마케팅, 유통 생산 등 도움이 되는 모든 부분에서 플랫폼을 활용할 수 있다. 기존 업체들과의 차이점은 단순히 유통 판로 개척에만 집중하지 않는다는 것이다.

즉, 플랫폼 비즈니스로 고객이 원하는 플랫폼에 맞춰서 서비스를 제공하는 것이다. 실례로 모자 브랜드 ‘모비토’, 영국 브랜드 ‘캉골’에는 유통 플랫폼이, ‘컨버스’에는 마케팅 플랫폼이 됐고, 이는 향후 회사의 중요 동력으로 삼는 비즈니스 모델로 확대될 예정이다.

이런 비즈니스 바탕에서는 자체 개발한 HNS(Hideaway Network System)이 기반이 돼 있다. 상품기획, 디자인, 생산, 유통, CS관리, 마케팅까지 일련의 과정을 유기적으로 관리할 수 있도록 데이터 기반의 세일즈 네트워크를 구축했다. 자사 브랜드 뿐만 아니라 타사 패션 브랜드의 부족한 네트워크와 협업할 수도 있고, 라이프스타일을 담을 수 있는 콘텐츠 개발에 시스템을 활용한다.

회사가 매우 빠른 성장세를 보이자, 김민식 대표는 “디자인면에서는 크리에이티브한 면을 유지하면서도 회사 경영에서는 이성적 판단에 근거하도록 했기 때문에 이러한 체계화된 경영시스템을 구축할 수 있었다”고 말했다.

김 대표는 이어 “직원의 규모가 200명에 이르렀다. 작은 규모의 회사에서 가능했던 수평적 구조가 수직적으로 변하자 임직원 전부에게 월 성과 보고서를 제출, 이를 통해 새로운 아이디어를 창출할 수 있도록 기회를 주고, 직원들이 각자 위치에서 어떻게 일하고 있는지 쉽게 파악이 가능했다”고 덧붙였다.

김 대표는 또 “따라서 온라인 기업이 가진 유연성을 그대로 가져가되 기업이 갖는 제도적 요소를 회사에 맞게 적용한 것이라고 볼 수 있다”고 설명했다.

# 무신사
커뮤니티, 블로그, 쇼핑몰, 매거진 등을 섞어 놓은 듯한 특징을 보이는 ‘무신사’는 온라인에서 새로운 비즈니스 모델을 만들어 가고 있다.

조만호 사장은 2001년 프리첼 커뮤니티에서 무신사를 동호회 형태로 운영하다가 지난 2002년 ‘무신사닷컴’ 사이트를 열고, 2006년에는 아디다스, 나이키와 같은 대형 업체로부터 광고 대행 대가로 세금계산서 발급을 위해 처음 개인사업자 등록을 하게 됐다.

2009년에 온라인 스토어 기능을 갖춘 국내 스트리트 캐주얼 브랜드와 글로벌 스포츠브랜드 운동화를 팔기 시작했고, 2012년 현재 법인인 ‘그랩’을 설립했다.

무신사에는 지난 2월말 기준 1300여 개의 브랜드가 입점됐고, 브랜드를 대신해 판매 대행 업무 및 홀세일 비즈니스를 전개하면서, 올해 거래액 1,050억 원을 목표로 하고 있다.

타업체들은 라이프스타일과 오프라인 진출 등 화두에 적극적으로 나서고 있지만, 무신사는 패션과 온라인에만 집중하고, 물류창고 건립, 신진 브랜드 양성을 위한 20억 원을 투자하는 등 기존 패션업체들과 다른 행보를 보이고 있어 압계로부터 주목을 받고 있다.

지난 2월 중랑구 상봉동에 물류창고를 마련했고, 기존 500-1000개였던 자체 배송을 1일 2000개를 목표로 잡아 매입에서 출고까지의 과정을 원스톱으로 빠르게 가능케 시스템을 구축했다.

다양한 브랜드의 제품을 한 곳에 집결시켜 자체 상품기획이 가능토록 하고, 월별 및 시즌 기획을 사이트 자체적으로 진행하고, 프로모션 적중률을 높일 것으로 전망된다. 이는 무신사만의 독특한 콘텐츠 기획 때문에 가능한 구조로, 특정한 테마를 구성해 일관된 컨셉하에 다양한 브랜드 또는 제품을 풀 코디네이션으로 소비자에게 제시했다.

자체 웹매거진에서 흥미로운 컨텐츠를 제공하면 자연스레 매출로 이어지는 연결고리를 탄탄히 구축했기 때문에 일반 쇼핑몰과는 다른 구조를 보이고 있다.

거리패션, 숍 스탭(스냅 사진) 등에 이어 시즌별 기획 컨텐츠는 좋은 반응을 보이고 있다. 해당 콘텐츠가 업로드 되는 일자에는 일 매출만 3억 원에 달한다.

인터넷, 모바일이 보편화되면서 상품 정보는 홍수같이 쏟아지고 있기 때문에 조만호 대표는 “정보의 체계화, 조직화가 필요한 때”라면서, “소비자가 원하는 상품을 적절히 선택할 수 있는 환경을 최적화시키는 게 관건이다. 여기에 연출력, 프로모션 등의 양념이 더해져 폭발력을 갖는다”고 말했다./자료제공-한국패션협회